Aumento dos juros, restrição do crédito, mudanças nos hábitos de consumo após a pandemia e pressão competitiva no setor varejista criaram um cenário difícil para a Casas Bahia (BHIA3) navegar. Para além do macro, um movimento interno de expansão para categorias fora do core levou a companhia a recalcular a rota e entrar em um processo de transformação que ocorre há três anos.
Em um momento de reavaliação do negócio, a lógica precisou deixar de ser “crescer primeiro e rentabilizar depois” para focar na geração de lucro e caixa. Neste cenário, Élcio Ito, CFO da Casas Bahia, atua desde sua chegada, em 2023, no plano de transformação da tradicional varejista brasileira.
Com a missão de colocar a Casas Bahia — que à época da chegada de Ito ainda operava com o nome “Via Varejo” — de volta nos trilhos, o executivo conta que se fez necessária uma redefinição estratégica para rever a disciplina financeira, promover melhorias operacionais e fortalecer o balanço.
“Lá em 2023, estávamos em uma estratégia de muito crescimento […] Tínhamos uma companhia em franca expansão em vários negócios diferentes e consumo de caixa muito forte”, afirmou Ito, em entrevista ao Money Minds, programa no YouTube do Money Times. Assista a entrevista na íntegra.
Com a execução do plano que deu uma virada e reposicionou o foco da empresa, Ito conta que, em um horizonte de cinco anos, o objetivo é entregar resultado positivo e pagar “muito dividendo”.
“Não sabemos exatamente qual vai ser o cenário do varejo, mas será uma companhia que continuará focando no que acredito, com crescimento de relevância em qualquer canal que exista daqui a cinco anos e baseado em logística e crediário”, disse.
Transformação
Para definir qual seria o rumo da varejista, a empresa parou para avaliar quais negócios geravam retorno, quais consumiam caixa e quais estavam alinhados com a essência do negócio. A conclusão, que norteia a transformação até hoje, foi retomar o básico, ou seja, focar em bens duráveis e soluções financeiras por meio do crediário.
Élcio Ito conta que, no primeiro ano do plano, houve a necessidade de tomar decisões muito duras, incluindo a redução de quase 15 mil funcionários (20% do total) para ajustar o custo estrutural. Além disso, houve o fechamento de quase 100 lojas e quatro centros de distribuição.
“Primeiro, precisamos colocar esse freio de arrumação para organizar e dar base de crescimento para a companhia […] Tínhamos um desafio de caixa, uma estrutura de capital muito frágil”, pontua o executivo.
Para lidar com a situação, era preciso demonstrar um operacional saudável. A recuperação foi sequencial, com nove trimestres consecutivos de evolução da margem operacional, o que gradualmente destravou os temas financeiros, de acordo com o CFO.
Para isso, a empresa passou por reestruturações da dívida, incluindo conversões de dívida em capital (equity), diminuindo a alavancagem de mais de 2x para 0,5, e a dívida líquida, de R$ 5 bilhões para R$ 1,2 bilhão.
Essas transformações financeiras foram construídas a partir da evolução operacional. Ainda há um processo de buscar caixa positivo e lucro, mas a fase mais crítica de 2023 ficou para trás, conforme relatou o executivo.
Juros x varejo
Os juros são um velho conhecido do varejo, com poder de impulsionar o consumo ou restringi-lo. Após passar por ciclos de alta e queda nos últimos anos, a taxa básica de juros ainda pressiona consumo, crédito e custo financeiro das empresas.
A última reunião do Comitê de Política Monetária (Copom) reduziu a Selic para 14,25% ao ano, um patamar ainda elevado. Neste cenário, o diretor financeiro da Casas Bahia defende que a companhia não pode ficar refém de uma melhora do macro para operar.
“Sempre queremos que o macro melhore, que as taxas de juros caiam, porque isso melhora todo o ambiente do varejo como um todo e, principalmente, o nosso, porque nós estamos atuando muito fortemente na base da pirâmide e é o brasileiro que mais sofre com esses juros elevados, o endividamento das famílias e o alto custo do crédito”, diz o CFO.
A redução do volume da dívida e do risco da Casas Bahia, junto com a execução da administração para negociar renovações a custos menores, deve reduzir as despesas financeiras, independentemente da Selic.
Concorrentes ou parceiros?
Como parte do processo de retornar às origens, a Casas Bahia trouxe de volta aspectos que já ocupavam o imaginário dos brasileiros, como o próprio nome, que deixou o “Via” para recuperar o “Casas Bahia”, além da volta do slogan “dedicação total a você” e a figura do “Baianinho” como mascote.
De acordo com Élcio Ito, a varejista passou a olhar para o valor que já tinha construído, ao mesmo tempo em que direcionou o foco para bens duráveis e lojas físicas, deixando para trás a tentativa de oferecer de tudo. A lógica é simples: saiu de um nome generalista para especialista.
A empresa, mesmo voltando ao foco em bens duráveis, encontrou uma estratégia para estar presente nos marketplaces por meio de parcerias — que hoje incluem Mercado Livre, Amazon e Shopee.
O grande diferencial da Casas Bahia é sua logística de produtos pesados. Ao contrário de produtos leves e pequenos, que demandam uma logística diferente, produtos como geladeiras, fogões e sofás requerem paletes, caminhões e uma estrutura robusta.
A empresa possui uma malha logística de 3 milhões de metros quadrados, 25 centros de distribuição (CDs) e utiliza as mais de 1.000 lojas como mini-hubs para distribuição rápida de produtos pesados em todo o Brasil.
Para as plataformas parceiras, isso é uma vantagem, pois elas podem atender seus clientes com a amplitude e volume de portfólio da Casas Bahia sem o investimento em parques logísticos.
Essa estratégia gerou um “ganha-ganha”: a visibilidade nos marketplaces aumenta o tráfego no site da Casas Bahia, onde muitas vezes há condições melhores, e o mesmo estoque é usado para ambos os canais, otimizando-o.
De acordo com Ito, a companhia está aberta a novas parcerias, tendo em vista o dinamismo do mercado e a possibilidade de surgimento de novas plataformas. Confira toda a conversa com o diretor financeiro da Casas Bahia:
